Avant le plan d’action, j’ai regardé les gens travailler.

J’ai pris ce poste avec assez peu de formation.

Il a fallu apprendre sur le terrain.

Alors, pendant les premières semaines, j’ai beaucoup regardé. Les réunions, bien sûr, mais surtout le travail. Comment une journée se passait vraiment. Qui appelait qui. Ce qu’on faisait quand une information manquait. Où on attendait une validation. Ce qu’on contournait parce que le fonctionnement prévu n’était pas vraiment celui utilisé.

J’ai posé beaucoup de questions.

Et j’ai écrit.

Des rapports d’étonnement à moi-même, d’abord. Pas un diagnostic bien rangé avec trois axes et un plan d’action à la fin. Des notes. Beaucoup. Des choses que je trouvais étranges, d’autres que je ne comprenais pas encore, des irritants, des pertes de temps, des idées aussi.

Je voulais éviter de confondre ce que je découvrais avec ce que je pensais déjà savoir.

Comprendre par le geste

Une fiche de poste peut expliquer ce qu’une personne est censée faire.

Elle dit beaucoup moins bien comment elle le fait.

J’avais besoin de voir le geste.

Regarder comment un recrutement se faisait réellement. Comment une information passait d’une personne à l’autre. Pourquoi une étape prenait autant de temps. Pourquoi deux équipes qui faisaient apparemment le même métier avaient développé des façons de travailler différentes.

Et derrière les pratiques, il y avait les personnes.

Certaines avaient une longue histoire dans l’entreprise. Certaines avaient connu plusieurs organisations, plusieurs décisions, parfois plusieurs tentatives sur le même sujet.

Il y avait aussi des potentiels que je n’avais pas vus immédiatement. Des craintes. Des habitudes qui avaient parfois de très bonnes raisons d’exister.

Je pouvais repérer un fonctionnement qui me paraissait absurde le lundi et comprendre le jeudi pourquoi l’équipe l’avait construit comme ça.

Ça m’a évité quelques conclusions rapides.

Puis j’ai commencé à entendre les mêmes choses

Certaines réunions m’ont davantage interrogée.

On y parlait de sujets importants. On échangeait. On revenait sur ce qui avait été dit la fois précédente.

Et certaines décisions étaient encore reportées.

J’entendais régulièrement des variantes de « ça fait des mois qu’on en parle » ou « ce n’est toujours pas validé ».

Au début, j’ai entendu de l’impatience.

Avec le temps, j’y ai surtout entendu de la résignation.

C’est différent.

Quand un sujet revient pendant des mois sans déboucher, les équipes finissent par intégrer que celui-là n’avancera probablement pas non plus.

Alors elles continuent leur travail.

Mais elles proposent moins sur certains sujets. Elles attendent moins la décision parce qu’elles n’y croient plus vraiment. Une nouvelle réunion peut même provoquer un sourire un peu fataliste avant d’avoir commencé.

Je ne pense pas que ce soit un problème de motivation.

À leur place, j’aurais probablement fini par faire pareil.

J’ai présenté mes étonnements au dirigeant

Pas tous.

Entre-temps, j’avais compris certaines choses et rayé quelques-unes de mes premières observations.

D’autres revenaient suffisamment souvent pour mériter qu’on s’y arrête.

À partir de là, le travail a changé.

Il fallait choisir.

Certains sujets pouvaient être traités rapidement. D’autres prendraient plusieurs mois. Certains nécessitaient une décision. Pour d’autres, il fallait faire travailler les équipes ensemble, tester une nouvelle pratique ou simplement arrêter de faire quelque chose qui ne servait plus à grand-chose.

Et pendant ce temps-là, le quotidien continuait.

Les clients n’attendent pas qu’un plan d’action soit terminé.

Les équipes non plus.

J’ai donc construit quelque chose d’assez banal sur le papier : des priorités, un calendrier, des responsables et des rendez-vous réguliers pour regarder où nous en étions.

La différence s’est jouée ailleurs.

Un sujet devait finir quelque part

Décidé.

Testé.

Reporté, avec une raison et une nouvelle date.

Ou abandonné.

Tout n’avait pas besoin d’avancer immédiatement. Mais je ne voulais plus qu’un sujet puisse simplement disparaître quelques semaines avant de réapparaître dans une réunion comme si de rien n’était.

Et je ne voulais pas non plus tout construire seule avant de le présenter aux équipes.

Nous avons travaillé.

Des ateliers. De l’entraînement. Des essais qui fonctionnaient et d’autres moins bien.

Une pratique intéressante sur un site pouvait être regardée par les autres. Quelqu’un avait trouvé une meilleure façon de faire ? On pouvait la tester ailleurs plutôt que réinventer la même chose chacun dans son coin.

Certaines idées ont été corrigées en cours de route.

D’autres ont été abandonnées.

Il y a eu des imprévus, évidemment. Le calendrier n’a pas transformé la vie quotidienne en ligne droite.

Mais quelque chose a commencé à bouger entre les équipes.

Le premier résultat n’était pas dans mon plan d’action

Je ne saurais pas lui donner une date.

Je me souviens davantage du changement d’ambiance.

Les équipes recommençaient à proposer sur des sujets sur lesquels elles s’étaient mises en retrait.

Des personnes de sites différents se sollicitaient davantage. Certaines pratiques circulaient. On testait avant de passer des semaines à discuter de la solution parfaite.

La confiance revenait.

Pas la grande « confiance » qu’on inscrit dans les valeurs d’entreprise.

Quelque chose de beaucoup plus basique.

La confiance qu’un sujet posé sur la table pouvait réellement avancer.

Les résultats plus visibles sont venus aussi. Des recrutements dont j’étais fière. Des personnes qui ont trouvé leur place. Une équipe inter-sites qui travaillait davantage en transversalité et apprenait des pratiques des autres.

Mais c’est ce premier changement que j’ai retenu.

Je regarde les plans d’action différemment depuis

Je pourrais raconter cette expérience comme une histoire de priorisation.

Ce serait assez incomplet.

Le calendrier a aidé. Les rituels aussi. Les ateliers, les tests et le travail entre sites ont compté.

Mais avant tout ça, j’ai passé du temps à regarder des gens travailler.

À essayer de comprendre pourquoi certaines choses étaient devenues compliquées.

À écouter l’histoire derrière un fonctionnement avant de décider qu’il fallait le changer.

Et à découvrir qu’une décision reportée pendant des mois ne reste pas simplement une décision en attente.

Elle finit parfois par apprendre aux équipes à ne plus l’attendre.

C’est une chose à laquelle je fais beaucoup plus attention depuis.